绩效考核方案【最新5篇】

方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。它山之石可以攻玉，以下内容是求职面试网为您带来的5篇《绩效考核方案》，如果能帮助到您，求职面试网将不胜荣幸。 面试问题

绩效考核方案 篇一

体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行……” 求职面试

回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”

这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？ qzm4

太和诊断 求职面试

多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。 面试网

这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。

基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：

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（一）客观原因 面试问题

主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为—— 求职信息

考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；

考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系； qzm4

考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响； 求职信息

考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；

求职信息

考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。

（二）主观原因

面试问题

除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为——

管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。 求职信息

管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。

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太和解决之道 qzm4

分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于： 求职面试

第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏

第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。 面试网

太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决此问题——

（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解 面试问题

制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。

（二）加强考核制度对考评人行为的约束 求职信息

在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重； 面试问题

在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性； 求职信息

量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。

（三）对打分数据的纠偏处理

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实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法——100业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80（正负强化并重）。

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奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。

奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。 求职信息

可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

计算公式—— qzm4

预期效果——

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由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己的评价得分是否会导致下属奖金被扣，打分会相对客观；

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鼓励少数真正优秀的员工，体现了激励的20/80原则；

鼓励做的更好的企业文化，因为一个人即使绩效绝对水平再高，如果相对团队其他成员绩效低的话，一样不会得到高评价和高奖励； 面试网

奖金总额得到控制。

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听了太和顾问的分析和解决思路，张经理恍然大悟：“我明白了，绩效考核方案要想取得预期的效果，应在方案的设计和执行两方面都做好。高效率的贯彻执行体现出设计的先进性，同时，设计当中也要考虑到对执行的约束，二者相互交融、不可或缺。” 礼仪

绩效考核方案 篇二

一、目的

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为贯彻企业绩效考核管理制度，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购人员绩效考核实施方案。 求职信息

二、遵循原则

（一）明确化、公开化原则 面试网

考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。

（二）客观考评的原则

明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。做到“用事实说话”，考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

（三）差别的原则

礼仪

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，激励员工的上进心。

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（四）反馈原则

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考评结果（评语）一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。

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三、适用范围

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适用于本企业采购部人员，以下人员除外。 求职面试

①考核期开始后进入本企业的员工。

②因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 礼仪

③因公伤而连续缺勤七十五日以上者。 求职面试

④虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。 面试网

四、绩效考核小组成员

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人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、采购部经理、采购部主管、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。 面试问题

五、采购绩效考核实施

（一）采购人员绩效考核指标 求职面试

采购人员绩效考核以适时、适质、适量、适价、适地的方式进行，并用量化指标作为考核的尺度。主要利用采购时间、采购品质、采购数量、采购价格、采购效率五个方面的指标对采购人员进行绩效考核。量化指标如下表所示。 qzm4

采购人员绩效考核指标

绩效考核方面权重（%）考核指标/指标说明 面试网

时间绩效15%停工断料，影响工时

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紧急采购（如空运）的费用差额

品质绩效15%进料品质合格率

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物料使用的不良率或退货率 面试问题

数量绩效30%呆物料金额 求职面试

呆物料损失金额

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库存金额

库存周转率 面试网

价格绩效30%实际价格与标准成本的差额 礼仪

实际价格与过去平均价格的差额

比较使用时价格和采购时价格的差额 礼仪

将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较

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效率绩效10%采购金额

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采购收益率

采购部门费用

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新开发供应商数量

采购完成率

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错误采购次数 求职面试

订单处理时间

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（二）绩效考核周期

采购部经理对于短期内工作产出较清晰的记录和印象以及对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，以月度为周期进行考核；对于周边绩效指标，以季度或年度进行考核。

（三）绩效考核方法及说明 求职面试

采购人员绩效考核采用量化指标与日常工作表现考核相结合来进行，量化指标占考核的70%，日常工作表现考核占30%。两次考核的总和即为采购人员的绩效。采购人员绩效考核计算方式如下：

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采购人员绩效考核分数=量化指标综合考核得分×70%+日常工作表现×30%

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（四）绩效考核实施 面试网

绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的考核期间的工作报告在考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

（五）考核结果应用

考核结果分为五个层次（划分标准见表），其结果为人力资源部奖金发放、薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。

礼仪

绩效考核结果等级划分标准

礼仪

杰出优秀中等需提高差 求职面试

ABCDE

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85分以上85分以下~75分75分以下~65分65分以下~50分50分以下 qzm4

根据员工绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制订有针对性的员工发展计划和培训计划，提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打下坚实的基础。

（六）绩效考核实施工具 面试网

对采购人员的绩效考核，主要的考核实施工具有采购人员绩效考核表、等级标准说明表（如下表所见）。

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采购人员绩效考核表

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项目权重等级说明自我评分综合得分 面试问题

杰出优秀中等需提高差 面试问题

定量指标时间绩效15% qzm4

品质绩效15%

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数量绩效30%

价格绩效30% 求职信息

效率绩效10%

定量指标权重为70% 面试问题

定性指标责任感30% 求职面试

合作度30% 面试问题

主动性20%

纪律性20% 求职面试

定性指标权重为30% 面试网

综合得分 面试网

考核补充：

考核人：被考核人：考核日期：年月日 面试网

等级标准说明表

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项目考核指标指标等级划分说明

杰出优秀中等有待提高急需提高

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时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上 qzm4

品质绩效进料品质合格率100%90%85%65%60%以下 求职信息

物料使用不良率05%以下5%-10%10%-15%15%以上 面试网

数量绩效呆料物料金额万元以下~万元~万元~万元万元以上

库存周转率%以上%~%%~%%~%%以下 面试问题

价格绩效采购成本降低率%以上%~%%~%%~%%以下

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采购价格降低额万元以上~万元~万元~万元万元以上

效率绩效采购完成率%以上%~%%~%%~%%以下

订单处理时间天以内~天~天~天天以上

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指标等级得分说明 qzm4

杰出优秀中等有待提高急需提高 求职信息

10分8分5分2分0分

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相关说明

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编制人员审核人员批准人员 礼仪

编制日期审核日期批准日期 求职信息

绩效考核方案 篇三

一、招商工作的绩效管理重点 求职面试

招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。 qzm4

1.市场调查 qzm4

市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。

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2.项目定位与规划 面试网

基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

3.项目推广与招商

项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。 qzm4

4.进场管理 礼仪

进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。 礼仪

二、商业地产项目招商绩效考核体系 求职信息

招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。 qzm4

1.项目计划

一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：

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① 进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。 qzm4

② 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。 求职信息

③ 确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。 qzm4

④ 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。 面试网

⑤ 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

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⑥ 形成项目计划。

以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：

① 项目分析资料 求职面试

② 项目计划 面试问题

2.绩效考核指标与考核目标

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制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。

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由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例： 面试问题

① 招商绩效考核总表

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② 招商-市调阶段绩效考核表 求职面试

③ 招商-推广阶段绩效考核表 求职面试

④ 招商-招商阶段绩效考核表

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⑤ 招商-进场阶段绩效考核表 面试问题

三、招商人员的绩效考核

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前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。 面试网

1.认识误区

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避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 面试问题

① 招商“万能”论。 求职面试

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。 qzm4

② 没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③ 唯资源论。

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这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？ qzm4

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。 面试网

② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。 求职信息

④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。 面试网

3、招商人员的绩效考核 qzm4

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。 求职面试

以下是某公司制定的招商人员考核内容： 礼仪

招商专员绩效考核表（招商阶段）

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

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四、招商绩效管理过程

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开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。

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1.建立、健全绩效管理制度 求职面试

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下： 求职面试

① 目的与适用范围 面试网

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

礼仪

② 绩效考核管理机构

礼仪

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。

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③ 考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

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考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。 礼仪

⑤ 考核指标和目标体系 面试网

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

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⑥ 绩效考核数据收集 礼仪

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。

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⑦ 绩效申诉 求职面试

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

礼仪

⑧ 绩效沟通与改进 面试问题

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

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⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

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① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。 面试网

② 绩效数据收集流程 礼仪

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。 qzm4

③ 绩效申诉流程

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被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。 礼仪

④ 绩效沟通与改进流程 面试问题

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。 求职面试

⑤ 绩效结果应用流程 求职信息

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。 求职面试

某公司绩效申诉流程（示例）

绩效管理所需作业表单包括： 求职面试

① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

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③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

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④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据 面试网

⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值

⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值 求职信息

⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进 礼仪

⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉 面试问题

某公司能力态度考核表（示例） 礼仪

2.绩效数据收集 求职面试

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。 求职信息

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

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某公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）

求职面试

3.绩效沟通与改进

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绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。 面试问题

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

礼仪

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示例） 求职信息

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例 面试网

4.绩效考核结果应用

求职信息

应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金 面试问题

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

面试网

② 绩效奖金

求职面试

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

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③ 职位等级升降 礼仪

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

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通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。 求职面试

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

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这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。

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绩效考核方案 篇四

一、考核办法

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项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合具体工程项目进行考核。

1、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、工程款回收；

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2、关键事件考核主要有：积极事件、消极事件；对积极事件采用加成的形式，对消极事件采用扣减的形式。

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二、关键绩效考核项目 求职信息

1、安全生产（16分） qzm4

（1)项目部对施工现场的工作人员进行安全教育，不得要求施工人员违反安全管理的规定进行施工；认真执行安全技术规范，严格遵守安全制度，落实安全措施，确保作业安全；(1分）

（2)加强现场管理，严格执行建设主管部门及环保、消防、等有关部门对作业现场的管理规定；(1分）企业绩效考核管理办法（3)安全工作目标：不发生人身轻伤及以上人身事故；不发生环境污染和职业健康事故；不发生垮（坍）塌事故；不发生食物中毒事故；不发生机械社保损坏事故；不发生火灾事故；不发生负主要责任以上的重大交通事故。(14分） 面试网

2、质量控制（12分） 求职面试

（1)整体工程质量符合与甲方约定的工程质量要求；(6分）

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（2)分项、分部工程一次性验收合格率；(3分） 面试问题

（3)隐蔽工程验收合格率。(3分） 求职信息

3、文明施工（8分） 面试问题

（1)标志标牌；(2分）

（2)场地容貌；(2分） 礼仪

（3)材料堆放；(2分）

（4)作业面工完清场。(2分）

4、工程进度（12分） qzm4

（1)制定进度计划并及时上报；(2分） 求职面试

（2)月进度计划完成情况；(4分） 面试网

（3)整体工期符合与甲方约定的工期要求。(6分）

5、材料使用（12分）

（1)项目部执行材料采购、进出库、存放制度情况；(2分）

（2)施工用电控制情况；(3分）

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（3)施工用水控制情况；(3分）

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（4)机械设备维修、损坏情况。(4分）

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6、成本控制（20分） 礼仪

（1)成本目标控制实现情况；(10分）

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（2)月完成产值实现情况；(5分） 求职信息

（3)月材料消耗情况。(5分） 礼仪

7、工程款回收（20分） 面试问题

（1)工程预付款回收情况；(5分）

（2)工程进度款回收情况；(7分） 求职面试

（3)工程结算款回收情况；(6分） 面试网

（4)工程保修金回收情况。(2分）

三、关键事件考核项目 面试问题

1、赶超工期获得甲方奖励，项目经理额外获得甲方奖励的20%； 求职信息

2、工期逾期被甲方扣罚款，项目经理额外减绩效奖20%；

3、工程质量圆满完成甲方确定目标获得甲方奖励，项目经理额外获得甲方奖励的20%；

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4、工程质量不符合要求而返工或被甲方扣罚款，项目经理额外减绩效奖20%； 求职信息

5、工程安全、文明施工获得甲方奖励，项目经理额外获得甲方奖励的20%；

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6、发生安全事故、文明施工不符合要求而被甲方扣罚款，项目经理额外减绩效奖20%。

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绩效考核方案 篇五

一、考核目的 求职面试

基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。

1、产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。

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2、产品经理动态工资的发放。 礼仪

3、产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。 面试问题

二、考核主管人员与考核对象 qzm4

1、考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。 求职面试

2、考核对象为产品经理。

礼仪

三、考核周期及具体时间 面试问题

1、上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。

2、下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。 面试网

四、考核指标设置

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根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。

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产品经理绩效考核量表

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考核对象：产品经理考核周期：年月日~年月日

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考核项目定量指标权重指标值考核得分加权得分 面试网

工作业绩新产品利润贡献率（A）15%

产品品牌知名度（B）15%

新产品开发周期（C）15%

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考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分

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公司不同产品线的产品规划产品市场的调查与研究8%

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新产品开发需求的准确性10%

产品结构的合理性8% 求职信息

产品计划的明确性8%

产品价格政策的制定及调整价格政策的合理性和明确性8%

价格政策调整的及时性8%

部门管理部门内部人员管理情况5%

综合得分

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重要记录期初备注期末说明人力资源部审核 qzm4

被考核人：

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签名：日期：被考核人：

求职信息

签名：日期：

签名： 面试问题

日期：

考核人： 求职面试

签名：日期：考核人：

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签名：日期：

注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。

产品经理绩效考核定性指标等级定义表

指标等级评分标准

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产品市场的调查与研究＜6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持 面试问题

6分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持 qzm4

7分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持

8分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 求职信息

9分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 求职面试

10分及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持

新产品开发需求准确性＜6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁 礼仪

6分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多

7分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多

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8分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少 面试网

9分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理） qzm4

10分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）

产品结构的合理性＜6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷 qzm4

6分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略 求职面试

7分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略

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8分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后 礼仪

9分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略

10分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快

产品计划的明确性＜6分不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差 面试网

6分能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳 求职面试

7分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳 面试问题

8分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理 面试网

9分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）

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10分能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期） 面试网

价格政策合理性和明确性＜6分财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行

6分财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度 面试问题

7分财务与市场数据准确，计算合理，易于执行 qzm4

8分财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行

9分财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行 求职面试

10分财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行

价格政策调整的及时性＜6分不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）

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6分根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性

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7分根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确

8分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确 面试问题

9分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），目的性明确

10分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立

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部门内部人员管理情况＜6分对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识 求职信息

6分对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想

7分能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际

8分能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际 qzm4

9分能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意 礼仪

10分能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意 qzm4

五、考核的实施 面试网

①由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。 面试问题

②将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。

③被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。 面试问题

六、考核结果及其应用（略）

相关说明 求职面试

编制人员审核人员批准人员

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上面内容就是求职面试网为您整理出来的5篇《绩效考核方案》，希望对您有一些参考价值。 面试问题

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