绩效管理工作计划【精选6篇】

总结是把一定阶段内的有关情况分析研究，做出有指导性结论的书面材料，它有助于我们寻找工作和事物发展的规律，从而掌握并运用这些规律，为此我们要做好回顾，写好总结。你想知道总结怎么写吗？下面是小编辛苦为朋友们带来的6篇《绩效管理工作计划》，希望能够满足亲的需求。

绩效管理及绩效考核 篇一

一、绩效管理与绩效考核的联系区别

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1.绩效管理和绩效考核的联系。所谓绩效考核，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，它是绩效管理的一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核能为组织的绩效管理改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要提出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。2.绩效管理与绩效考核的区别。（1）绩效管理包括制定绩效计划，动态持续的绩效沟通，绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程，而绩效考核，只是这个管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价、而考核只注重事后的评价。（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高，而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效的评价。（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。 qzm4

二、绩效管理的基本流程

“从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的单位，绩效管理早已从辅、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其它人力资源管理环节的应用）。1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。2.绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。3.绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。4.绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。5.绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训，发现员工缺乏的技能和知识后，单位应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短缺，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又使员工享受免费的学习机会，对单位员工都有利。6.绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。 礼仪

三、绩效管理中的绩效考核 qzm4

绩效考核是绩效管理中的重要组成部分，通过绩效考核可为绩效管理及绩效改善提供依据，使企业不断提高绩效管理水平及有效性，实现企业管理水平提高及绩效状况的持续改善。1.绩效考核的程序。绩效考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。（1）确定工作要项。工作要项，是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，在这些工作活动中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。工作要项的选取和提炼必须建立在对每项工作的内容和要求都十分清楚的基础之上，需根据工作说明来确定。（2）确定绩效标准。确定工作要项后，须对这些要项所要达到的标准进行明确定义，并就这些标准与员工进行沟通。这些标准应以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标。绩效标准首先要能帮助企业将战略目标分解到各个岗位，并将这些岗位需求传递给员工，说明哪些工作行为和方式是企业可以接受的，甚至是备受企业推荐的，而哪些行为是企业所不能接受的。另外，绩效标准应该清晰明确，同时必须客观化、定量化。只有这样才可能让员工清晰地认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能地提高考核者做出判断的客观性。此外，需要注意的是，绩效标准的制定不宜过高，也不宜过低。过低的标准会因为过易实现而不利于激发员工的工作热情；过高的绩效标准，则会导致大家都无法实现，从而失去了设置绩效标准的实际意义。绩效标准设定的具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级。（3）考核实施。一般来说，考核应以直接上级单一方向为好，因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。全方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正，很多企业也在实施考核，只是考核结果可能不作为管理决策的依据，而是为员工发展提供参考信息。绩效考核的实施过程是绩效管理的关键所在，要保证整个考核评价过程的客观公正性，事先对考核实施者进行培训是十分必要的，同时要争取高层领导对考核推进的支持，以确保整个组织对考核过程的密切配合。（4）绩效面谈。绩效面谈是整个绩效考核过程中最重要的一个部分，它提供给领导与下属讨论工作绩效并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，另外，通过面谈，能使领导全面了解员工的态度和感受，以及他们在工作中遇到的困难和需要得到的支持等。（5）制定绩效改进计划。改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应注意要切合实际，不易改进的列入长期计划，同时要有明确的时间，要将计划中的每一个内容具体要求，并将绩效改进计划得到双方的一致认可，方为有效，才能确保计划的实现。（6）绩效改进指导。现代考核技术中，应把工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓，以有效地完成工作作为讨论的核心。五、结束语绩效管理是企业战略执行的重要管理机制，很难想象一个缺失绩效管理机制的单位能够成功地执行它的战略，并实现它的战略目标。因此，从战略的层面来说，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要的驱动工具。 求职面试

绩效管理 篇二

说着说着，我的职业病犯了，给朋友讲起绩效指标来。我告诉朋友，企业管理中最忌讳的是考核指标过多，这样会让员工的注意力太分散，最终迷失在绩效指标里，考核劳而无功。所以人生和管理都一样，指标不要过多，抓住重点就好……说着说着，我忽然闭嘴了，职业病啊。放下电话，收起内心的自嘲，仔细思忖着我们的绩效考核。 求职信息

说起绩效，似乎我们很习惯把考核这两个字与它联系在一起。绩效考核，中心词是考核。很明显，我们要做的动作是考察与核实，内容是绩效。但绩效只是用来考核的吗？想想似乎是的，每到月底我们忙于收集各项数据、计算绩效成绩、计算相应薪资，然后呢？……然后没了，最多是等工资发完后看员工有没有说计算错误——如此，真的是绩效考核了。 礼仪

我在课堂上经常会让员工讨论一个案例：新员工小红用座席电话打私人电话，组长警告小红，“这是不允许的，我要扣分。”小红不解，“咱们的规章制度没有明确写上这一点啊。”组长查了一下，确实公司的任何制度上都没有明确写上这一点。可这还需要写上去吗？到底要不要扣分？ qzm4

其实我想通过这个案例说明管理过程中的扣分或是考核其目的究竟是什么？是对其既往的错误进行惩罚？对其工作表现进行真实评价？诚然，必有这些目的所在。但这是全部吗？肯定不是。对错误进行惩罚、对工作表现进行评价都只是过程，最终目的一定是让错误不再发生、让工作表现得以提升。

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所以绩效不应该是进行考核，而是进行管理。

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何谓绩效？从管理学角度看，绩效就是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出。从经济学角度看，绩效与薪酬就是员工与组织之间的对等承诺。从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员之间按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。这三个角度告诉我们，绩效其实是通过员工的表现与组织的付出对等之后实现的组织目标。

既然绩效的最终目的是实现组织目标，那么绩效就注定不只是考核而是管理了，因为考核只是评价，管理才能够提升。

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如何做到绩效管理？绩效管理流程包括绩效计划与指标体系搭建、绩效管理过程的控制、绩效评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。

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在绩效计划与指标体系搭建的环节我想说的是指标确定的一个重要原则：导向性。指标的导向性即你要什么就考核什么，但很多时候我们要甲却考核了乙。先看呼叫中心的指标“一姐”——接通率。之所以用“一姐”这个词是因为昨晚在机场的电视屏幕里晃过一句话，什么“朱丹和李湘争一姐……”。“一姐”是貌似排位老大，但重要性和影响性其实未必那么表里如一。如果问到呼叫中心最重要的指标，我估计大部分同行会说是接通率，但接通率真是最重要的吗？请想想，如果让你说出印象中最好的使用过的热线电话，你是会因为“容易接通”这个特点，还是会因为“服务品质好”来选择呢？我相信更多的人是因为后者吧，也就是说呼叫中心追求的终极指标应是客户满意度而非接通率（诚然，经营型呼叫中心追求的终极指标应是利润）。但令人遗憾的是，我们给了接通率这个指标太多的关注。无论对于团队还是个人，工作表现的评价需要从质和量两个方面综合评价，而接通率只是数量指标，过多强调数量指标的后果是对于质量指标的轻视。看看我们为了接通率都做了些什么吧。为了接通率，业务高峰期质检员不做质检，全部上线接电话，其结果是领导都不重视质量了，员工还凭什么重视呢？为了接通率频繁加班，有个呼叫中心说他们曾经有一个月的时间每天的员工利用率达到92%，员工体力和情绪双重透支的情况下怎么会有高的服务质量呢？为了接通率，有的呼叫中心会粗暴地将客户通话时长设定在某个时间节点上，只要通话时长达到该值则系统自动挂断电话……如此种种，呼叫中心其实在做着费力不讨好的事情，我们很忙很累，但在客户心中并不讨好，而且接通率是体力劳动，客户满意度才是技术劳动，单纯地追求体力劳动忽视技术劳动之后员工也没有成就感，究其原因是接通率的重要性被无限放大后将所有人的注意力都关注在接通率而非质量上面。每次讲课讲到这里我都有些激动，呼叫中心管理应围绕着客户满意度而非接通率！ qzm4

再看ATT，我一直反对拿平均通话时长这个指标考核员工。虽然我知道平均通话时长直接关乎成本，尤其是对于经营型呼叫中心而言。但是请想一下，追求平均通话时长的同时我们将员工的注意力导向了哪里？员工在和客户讲电话的同时眼睛一直盯着电脑上跳动着的时间变化，眼睛盯着，脑子里转着，“怎么这么啰嗦呢，快说完吧，这个月我的通话时长又要超了！”别怪员工工作时注意力不集中，很多时候是被你逼出来的。

那你说我又要控制成本，又要注意客户感受，平均通话时长这个指标该怎么管理呢？ 求职信息

这就是我要说的第二方面：绩效管理过程的控制。在我的每个课堂上都要强调：指标是优化出来的，而不是定出来的。做管理者也不是只定了个指标扔给员工去实现，而是管理者要想办法优化指标，帮助员工实现指标。就拿ATT来说，有个学员听我讲完上面的话后问我，“老师你说不考核平均通话时长，但是我听到一个员工的录音，员工非常啰嗦，一直也说不到点子上，导致通话时长很长。那就任由他这么啰嗦下去吗？”我告诉她：“没有人愿意故意啰嗦，说话是力气活。即便有些人说话是为了发泄，我相信客服人员没有人愿意和客户发泄。之所以啰嗦是因为他不知道如何简洁，你要做的是教会他如何简洁。”是的，做管理者要做的是带领员工实现指标，而非你定他来实现。 qzm4

如何优化指标？

我在给某个公司做培训前先听了一下录音想了解存在的问题，结果发现大部分员工都采取排除法判定客户的问题。后来我告诉他们，先用数据分析找出导致问题出现比重大的原因，然后再一次性告诉客户让客户做选择——后来他们告诉我确实平均通话时长有所下降。一个简单的例子想说明管理者的作用就是带领团队前进，而非指明了山头让员工自己去冲锋。

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对于绩效回顾与面谈环节是我要着重强调的。绩效考核结果只是开始，从这个开始我们要帮助员工做提升。在合适的时间、合适的地点、合适的氛围的前提下和员工一起坐下来聊聊绩效结果，听听员工的想法，和员工聊聊问题所在，一起说说下一步的打算。听员工的想法，提出管理者的建议，定下下一步的目标和行动计划，这个是整体绩效管理工作中最有价值的部分。 面试网

几乎每个课堂我都强调管理者最重要的职责就是帮助员工成长。怎样帮助员工成长？将绩效考核结果作为开端就是帮助员工成长的开始。从绩效结果出发，看到员工的长处，致力于保持并发挥所长。找出短板，分析原因，找到提升的方法和行动计划，这就是帮助员工成长。当然帮助员工成长不止于此，还要注意过程中的监控和帮助员工持之以恒。

绩效考核结果应用到哪里呢？只是做工资吗？做了工资之后呢？当然可以用来作为晋升、岗位调整、人员储备、人员培养、培训依据、职业生涯规划、正确处理人员之间的关系等，但无论用到哪里，这个结果必须能够真正对员工有所影响。心理学的一种理论说在考核员工的时候员工会问自己三个问题，只有这三个问题的回答都是肯定的，这个考核对员工才有实际的用处。这三个问题是：这个事情只要我努力就有结果吗？有结果就会有奖励吗？这个奖励是我想要的吗？其实这三个问题也是做绩效计划时需要考虑的，这就将绩效管理又从考核结果应用回到绩效计划中了，实现了绩效管理过程的闭循环管理。

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绩效管理工作计划范文 篇三

关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善

行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。

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一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐，扩大影响力和知名度，纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标，下级的工作计划是上级计划的分解与细化，这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。

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2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。 求职信息

3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。

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二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。 求职信息

2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在，具体负责的工作范围，对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数，有的放失，使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性，也使绩效考核落到实处，发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外，还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明，如有更正要及时通知，使它真正成为绩效考核的依据。 qzm4

3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。 求职面试

三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。 qzm4

2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。

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部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人事变动提案，提案主要是针对绩效等级为“a”人员的晋升以及绩效等级为“d”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人事变动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人事变动后续工作。 求职面试

3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为d等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。

人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。 求职信息

行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人事变动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。

参考文献：

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[1]朱舟。人力资源管理教程[m].上海财经大学出版社，2001.11.

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[2]李曙冬。高校行政管理人员绩效考核现状分析[ol].中华论文网。

[3]居民。高校行政管理人员绩效考核的现实性思考[j].湖北大学成人教育学院学报，2011(02).

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[4]胡万蓉，等。现代绩效考核体系的构建[j].安徽工业大学学报，2005(01). 求职信息

绩效管理 篇四

【关键词】商场绩效管理；理论基础；商场绩效管理方法

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一、理论概述

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绩效管理(Performance management)是一个管理过程，这个过程本质上是一个封闭的循环，通过这个循环，可以达到不断提升和改善组织和员工绩效的目的。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高和增强他们的工作满意度。 求职面试

二、商场绩效管理的框架和内容 求职信息

（1）商场绩效管理系统的框架。商场绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织。绩效管理目标，主要是依据商场发展战略和工作重心，制定各部门和各类岗位员工的关键绩效指标和工作目标；绩效管理过程，主要包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果的运用五个环节，通过绩效管理过程，绩效管理目标落实到各团队、各岗位(员工)身上，使商场的战略落到实处；绩效管理制度是绩效考核评估的基础，是绩效目标落实的制度保障；绩效管理组织是绩效管理推进的组织保障。（2）商场绩效管理的主要内容。首先，绩效管理目标。制定合理的绩效管理目标既是绩效管理的起点，也是绩效管理系统中最为重要的组成部分。科学合理的绩效管理目标体系从商场的战略目标开始，以战略目标确定整个商场的业务重点策略目标，以部门目标定位本单位一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后层层落实到岗位。合理的目标体系的建立还必须注重平衡长期目标和短期目标。商场的绩效管理应在商场价值最大化的战略指导下，把长期目标和短期目标紧密结合起来，以实现商场持续稳定健康的发展。其次，绩效考评制度。绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制度安排。在绩效考评中，要着重明确以下几项内容：一是明确分类分层的考评体系；二是明确考核责任和考评程序；三是确定考评等级与考评关系；四是做好考评实施工作。再次，绩效管理组织。绩效管理是一个动态的系统管理工程，因此商场在建立了绩效管理的目标体系和管理制度后。商场的绩效管理组织一般应包括：由商场高层领导和各部门领导参与的绩效管理委员会；以各职能部门为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作；以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，完成制度培训、宣传和咨询工作。最后，绩效管理过程。绩效管理过程重点解决管理者如何承接商场战略与商场目标的问题。通过绩效管理程序，商场的绩效目标得以有效地落实到每一个管理者和员工的身上，从而使绩效管理与商场的日常管理有机的结合起来，保证其经营管理战略能够真正落到实处，以实现价值最大化的目标。 面试问题

三、商场绩效管理的主要方法 面试网

（1）目标管理法。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标，在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下人们能够对自己负责。其特点可概括为：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视成果。（2）360度绩效评估法。360度绩效评估过程是一个“系统工程”，包括确定评价目的和评价方式，进行各种相关培训，多源评估和收集评价信息，进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360度绩效评估过程更加注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。（3）经济增加值评价法。经济增加值（EVA）是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。EVA的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。（4）关键绩效指标法。关键绩效指标（KPI），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI将员工的工作与企业远景、战略与部门相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效和部门绩效都与企业的整体效益直接挂钩。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。

参考文献

绩效管理工作方案范文 篇五

坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深入贯彻落实党的十精神，围绕提高统计服务能力、数据质量和公信力为目标，以“整治庸懒提绩效、马上就办优服务”为主线，深入推进绩效管理实践，转变统计工作职能，改进工作作风，注重工作实效，为推进科学发展、跨越发展提供统计保障。 面试问题

二、组织领导 礼仪

绩效管理工作在区委、区政府和区机关效能建设领导小组的领导下进行。为切实加强对绩效管理工作的组织领导，决定进一步调整充实市区统计局绩效管理工作领导小组及其办公室，具体负责绩效管理组织领导、方案制定、自我评估、研究分析和督促落实等工作。领导小组组成人员如下：

三、绩效管理指标内容 礼仪

根据《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》(荔委办〔2014〕40号)精神，区统计局被列为第二系列（区直政府部门）绩效管理范围。现结合本单位实际，确定2014年我局绩效管理考核的主要内容为：

（一）贯彻落实区委、区政府重大决策部署情况； 礼仪

（二）履行统计局工作职能，完成年度各项任务目标情况；

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（三）提高行政服务效能，行政审批、行政执法和业务工作等自由裁量权运行情况；

（四）本部门自身建设情况。 礼仪

绩效评估考核指标从业务工作实绩和自身能力建设两大部分来设定。根据区委、区政府确定的4个一级指标和部分二级指标考评内容，拟定2014年度市区统计局绩效评估指标考核体系（具体见附件）。 礼仪

四、绩效管理实施步骤 面试网

（一）全面动员部署。及时组织传达学习《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》和有关文件精神，认真动员部署我局绩效管理工作。

（二）设定工作方案。根据《中共区委办公室区人民政府办公室关于印发2014年度绩效管理工作方案的通知》精神，结合统计工作实际，具体从工作内容、年度计划、完成时限、形象建设和预期效果，制定2014年度绩效管理工作方案，于8月15日前报送区绩效评估办。 面试问题

（三）目标细化分解。围绕设定的绩效管理目标进行细化分解，提出具体的工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和预期目标，形成任务分解和责任落实体系。认真做好考核指标相关资料的采集、数据分析等各项准备工作。 面试网

（四）目标分析监控。对照绩效管理工作方案，建立绩效目标工作落实月度台账，加强绩效分析，推进工作目标落实。责任人每月5日前对照各自所负责任务指标，将上月绩效目标工作台帐报送林少丹处。 礼仪

（五）指标数据采集。按照区2014年度绩效管理工作方案中确定的绩效评估指标及数据采集责任体系，对由我局牵头负责采集的数据指标制定相应考评方案，于12月31日前报送区绩效评估办。采集到的指标数据于2015年1月20日前报送。 面试问题

（六）自我绩效评估。按照工作方案确定的绩效管理考核指标，开展绩效自我评估和分析，于2015年1月5前将自评报告报送市效能办。同时认真准备、积极配合迎接区绩效评估办开展考核评估验收工作。 面试问题

（七）强化结果运用。按照奖优、治庸、罚劣的原则，将绩效结果运用同年度考核、评先评优结合起来，对年度绩效突出的给予表彰奖励，对被省、市、区效能办察访核验扣分和因工作失误导致指标未能完成的批评教育，并取消评先评优资格。

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五、工作要求 面试问题

绩效管理工作是一项系统性工程，也是一项长期而艰巨的任务，工作涉及面广，标准要求高，务必做到周密部署、精心组织、务求实效、确保质量，保证各项工作的有序推进。

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（一）统一思想，加强领导。认真组织干部职工学习绩效管理工作的相关文件和配套制度，准确把握精神实质，进一步统一思想认识，切实把绩效管理工作作为新形势下深入开展“做文明人”、“妈祖故乡文明人”、“美丽·美丽心灵”关爱山川河流志愿服务、党的群众教育路线实践活动、道德讲堂建设等活动的重要举措，作为践行“三个提高”和统计核心价值观的重要手段。切实加强组织领导，强化督促检查，坚持“一把手”负责制，抓好动员部署，加大宣传力度，研究制定落实的措施和办法，做到主要领导亲自抓、分管领导具体抓、各股（室）各负其责，形成一级抓一级、层层抓落实的良好局面，确保绩效管理工作扎实有效开展。 qzm4

（二）明确责任，增强合力。全局干部职工要以高度的责任感，积极主动地做好各项工作，局绩效管理工作领导小组办公室要充分发挥组织协调作用，各科室要按照一级指标、年度工作目标和绩效目标细化分解的要求，既要把握评估的内容，又要明确各自工作任务，积极融入，履行职责，形成合力，协同推进。同时，要建立评估结果双向反馈制度，深度分析、认真查找薄弱环节，制定切实可行的整改措施，确定专人负责，认真做好资料采集、网上公开、数据分析工作，确保绩效管理工作有效运作、有序开展。 面试网

绩效管理工作计划范文 篇六

成功的绩效管理是从绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？ qzm4

制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：

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第一步，全员绩效基础理念培训

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绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。

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通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的发展目标

绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。

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第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 礼仪

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。 面试问题

经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。

第四步，员工为自己制定绩效计划草案

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在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。

清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。 求职面试

这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。

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第五步，经理人审核员工制定的绩效计划

经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。

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所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。 求职信息

经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。

第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通 求职信息

经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。 面试问题

绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。

第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识 面试网

绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。

经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有： 礼仪

员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？ 求职信息

员工的具体工作任务目标有哪些？ 求职面试

员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？ 求职信息

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？ qzm4

对员工的考核，主要指标有哪些？

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员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？

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经理人会对员工提供哪些帮助？ 礼仪

员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。

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第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准 面试网

让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。 面试问题

很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？ 礼仪

员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。

第九步，经理人协助员工制定具体行动计划

如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。 qzm4

经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

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绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。

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绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员工双方都要在该协议书上签字认可。

以上内容就是求职面试网为您提供的6篇《绩效管理工作计划》，希望对您有一些参考价值。 面试问题

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