企业如何突破“精英激励”的困局？

　　企业的发展离不开员工，为了让员工更加积极努力的工作，一般企业都会采取一定的激励制度。但是激励制度具体实施的方法不一样，产生的效果也大不相同，如果运用不得当，还会产生反效果。

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　　在一些民营企业中，只有少数得过奖励的员工认为奖励制度很好，很受激励；而多数员工则对奖励制度不感兴趣，甚至表现“麻木”。每到年底召开年度表彰大会的时候，一些员工干脆把这种表彰大会当成一场“表演秀”或者一场并没有多大意思的“晚会”，仿佛这场大会压根儿与自己没有什么关系。因为他们认为：受到表彰的、能得奖的每年几乎都是那些人，无论自己怎么努力，也不可能达到得奖的标准。

　　很明显，企业实行的这种以激励为导向的奖励制度陷入了一种难解的僵局，笔者称之为“精英激励困局”。所谓“精英激励困局”是指在管理中很多奖励制度的初衷是为了使员工得到普遍激励，但是实施的结果却往往只是激励了员工中的少数精英，其他多数员工则由于能力、个人特征等各方面的原因，即使竭尽全力，也无缘奖励，因而逐渐对获得奖励失去信心、对激励措施丧失兴趣，表现为奖励制度面前的“多数人麻木”现象。

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　　尽管企业管理中存在“二八法则”，即20%的员工创造了企业80%的价值，企业激励的重点理应关注这20%的精英员工。可是，如果剩下的那80%的普通员工对激励制度漠然、在激励制度面前麻木、在奖励表彰中成为看客的话，那么企业战略目标的顺利实现也必将大受影响。所以对企业来说，激励制度改革的方向就是不仅要使那20%的精英们受到激励，还要想办法使中间多数人受到激励。那么，管理者该如何变革现有的奖励制度才能摆脱“精英激励”的困局达到“全员激励”的效果呢？

　　管理者通过以下两种途径来加以解决：一是提高目标实现的期望概率，二是制定多元化的绩效标准，即增加激励的维度。比如增加“业绩进步奖”来弥补“精英激励”的缺陷。

　　“业绩进步奖”主要奖励那些尽管业绩不突出，但是有着重大进步的员工。该奖励办法的进步性就在于企业的奖励目标不再仅仅关注员工之间的业绩比较，还注重考察员工业绩的自我比较，即将员工的当期业绩与其上一期的业绩进行比较，通过比较员工之间的业绩进步大小来评定获奖人员。即只要员工有较大的进步，就能获得奖励。

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　　例如，在传统的“精英激励”模式下，对销售人员的奖励大多采用销售额、铺货率或回款率等指标来考核，这样的激励模式当然激励的是少数业绩突出者。但如果采用“业绩进步奖”的话，就可以采用销售增长率等类似的增长率指标来评定员工的业绩，然后再根据员工业绩增长数额的大小或业绩进步名次的多寡来确定获奖人员。甚至奖励制度还可以规定：员工在连续几次得到进步奖后，就可以获得一个更大的奖励。

　　在传统的“精英激励”制度下，业绩落后的员工收入低、没面子、领导批评、同事嘲笑，实际上，在负面激励的包围中，任何一点正面的肯定，对员工来说都是“雪中送炭”。“业绩进步奖”正是为业绩落后的员工提供了“雪中得炭”的机会。因为排名越往后的员工，实现目标的期望概率就越大，从而进步的潜力也就越大。

　　企业在利用激励手段来调动员工主动性和积极性时，也要考虑到不同员工的心理，制定出更加完善的策略。

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