好领导折腾的都是好员工
很多老板会抱怨公司没有骨干员工，对自己的管理层不满意。如何寻找骨干员工是老板们面临的共同问题。选人的方法不外乎两种：外部招聘、内部培养。可是最终发现这两种方式选出来的人好像都不大如意。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率是40%，失败率都不低。为什么会这样？除了这两种方法外，还有其他选骨干的方法吗？
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企业管理最难和最关键的地方是对人的判断，对人的判读更像艺术。管理企业是门实践的艺术，管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲。 求职信息
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那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不一定。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。管理是个“因人施管”的活。一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。
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骨干是用出来的，而不是选出来的而且后者更重要，与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。
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大多数老板在选人的问题上都走过同样的弯路：一旦曾经被寄予很大希望的管理者，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人。其实老板们并不是有意推卸责任，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到“是我没有把这个人用好。” 求职面试
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为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。从理论上说：任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配，任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。 面试问题
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正是由于用人的差别，才形成了公司的差别。老板的出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、朋友圈子都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平地发挥着，一般公司的管理者发挥着平均水平，坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。
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一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任，人与人是不能形成肝胆相照的关系；没有这种关系，人家凭什么为你赴汤蹈火？更关键的是：人是一种习惯的产物，一个没有承担过责任的管理者，是不可能有承担责任的习惯。
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一个事必躬亲的老板，不可能培养出善于做决策的管理者。为什么？就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是别人代做的。
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一个粗心大意的老板也不可能有一支追求精细的管理层。为什么？因为老板是公司文化的缔造者，他们的影响是春雨润物细无声。 qzm4
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那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢？很遗憾，没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以，优秀的老板总是少数。
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首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认但心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的！因为对管理者最好的培训莫过于实战
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因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点：一是，指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，而患得患失的接班人会比平常心的管理者犯更多错误——要不过于冒险，要不过于保守。二是，一旦事先确定预备队，对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击。如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊径。这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。
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因此，更好的做法是：让每个人都有机会登上企业管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，TA就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。
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管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者？
TA不会占你一分钱的便宜：除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。TA的能力最适合目前这个职位，要让TA相信自己是最好的。“天降大任”必须授权。可惜，授权这个事是大多数老板最难做的事。于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。 求职面试
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真正想获得骨干管理者的老板每年都应该在预算中专门提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月，而是经历，管理同理。
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最后，一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案，然而这种安排在除了给老板带来心理安慰，必然会为企业内斗埋下伏笔。在位管理者的发挥不可能不受到影响。
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领导者想当发现人才的“伯乐”，就要提高自身的修养、才能、品德。当你在抱怨企业没有人才的时候，反省一下自己是否看准了人才？放手使用、充分信任了吗？为其创造有利的环境，提供必要的支持，并且不轻易插手下级的工作了吗？
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