人才发展如何跟上初创公司高速前进的脚步
在业务规模急需扩大，人员规模快速增加类型的公司中HR高管会经常会遇到“无人可用”和“新老隔阂”的发展困境。
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公司解决人员规模扩张的手段主要有两个：外部招聘和内部培养。 短期内要扩大人员规模，从外部挖人是主流手段，并且经常是成建制的挖，速度快但成本高，影响内部薪酬公平性。很多公司在发展的初期都专注在能够解决生存问题的业务发展上，很少会去关注人才的培养。当公司发展到一定程度，准备再上一个台阶时，却发现员工能力差距巨大，无人可用。 面试网
无人可用，指无老员工可用。但公司仍要快速发展，这就势必需要从外部空降很多高管。新老隔阂指空降兵和元老之间的隔阂。空降兵是职业经理人，对公司谈不上有很深的感情，更多是专注在工作上，希望能发挥自己的专业特长，把工作做好，而不太屑于处理各种“复杂的人际关系”。和公司一起成长的老人则心态不同，自己是曾经和公司一起出生入死创业过来的。对于那些一来就拿高薪、做高管，还恃才傲物空降兵，往往颇有微词。员工之间无法做到精诚协作。 礼仪
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产生这些困境的原因自然有很多，涉及行业竞争、公司的发展阶段和管理成熟度、老板的特质和用人方式、相关人员的心态等等。但“无人可用”主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入，而“新老隔阂”更多是缺乏有意识的文化融合。 礼仪
既然“无人可用”主要是因为缺乏对人才梯队建设的关注和投入，那么我们可以考虑先识别出关键岗位的高潜后备人才，再有针对性的加速培养。不同的公司做人才盘点，目的不太一样。针对快速发展的公司，人才盘点的目的是在了解当前人才现状的基础上重点为关键管理岗位识别高潜人才，为接下来的高潜人才培养奠定基础。 面试网
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人才盘点主要分为组织盘点和人才盘点两个环节。组织盘点是组织要思考基于未来两三年的战略目标，究竟需要怎样的组织架构来匹配，岗位如何设计，职责如何分配。这些关键内容体现了人力资源管理的前瞻性或方向。人才盘点则是针对全员的，但对于快速发展中的公司，如果全员盘点，比较劳民伤财，管理成本太高。所以，我们可以只做关键岗位的人才盘点，这样相对省时省力、也更具战略性。
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那么什么是关键岗位？通常有两种评估方法：对公司利润有直接影响的或核心业务流程的关键节点的岗位；对企业的战略能力有重大影响或绩效水平差异巨大，战略性职位通常是少于企业职位总数的15%的。
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在人才盘点时，有两点要特别注意： 求职面试
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一是无论是对在任管理者的评估，还是高潜后备人才的识别，都必须要有领导层一致认可的、明确的人才标准，否则大家就很容易陷入无意义的争吵，或出现用人唯亲的现象，影响到后面的发展计划。二是在高潜人才识别时，除了常规的业绩、潜力评估外，也要特别注意领导动机的识别，因为领导动机也可视为潜力的一部分。不是每个人高绩效的专业人士都适合做管理者，也可能有人只是虚荣或为了得到更多的资源，并不是真的想做管理者。这些都需要特别的评估。
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选出了高潜人才，接下来就是培养的问题。对于快速发展中的公司来说，最缺的就是时间，很难有三、五年的时间按传统的方式慢慢去培养。所以，就得设法在半年到一年的时间里培养出一个胜任新岗位的管理者。必须承认，这是个很大的挑战。
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这个过程要重培养、更重选拔。 面试问题
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培养——更多是给高潜人才更多实践的机会，而不是传统的课堂培训，培养的目标是要胜任目标岗位。所以，在制定培养计划前，需要将人才现状和目标岗位要求进行分析比较，找到差距。然后再看用什么培养方法来弥补这个差距。 求职信息
选拔——包括一开始的高潜人才识别，以及最终只从那些有实践成果的人中选拔出未来的管理者。我们在选拔高潜人才时，已经对业绩和潜力等方面做了筛选，所以我们发现差距更多的体现在经验方面。 面试网
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所以，过往用得最多的培养方式就是以挑战性任务或轮岗为主，辅以导师或教练辅导，再根据实际情况参加少量知识技能类的培训课程。 qzm4
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新老隔阂需要文化建设和群体性领导力发展计划结合。如果说“新老隔阂”更多是因为公司缺乏有意识的文化融合，那么我们可以考虑先统一和明确公司的文化和价值观，再通过群体性学习发展活动来有意识的进行文化融合。
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在文化建设方面，大多数初创公司，其实并没有所谓的企业文化。尽管这些公司的墙上或网站上会有关于公司愿景、使命、价值观的介绍，但基本上这些都是老板自己想出来的，并且只是一些概念，而没有具体的行为要求。企业文化不会自发产生，是企业的高层有意识提倡并身体力行，最终被全体员工接受并效仿，从而形成的共同的行为准则。这些行为准则表述成文字，就是公司的核心价值观，不认同或做不到的人应该离开公司。 qzm4
文化建设有三个值得注意的地方：企业文化不是某几位高管想象出来的，而应该是对过往那些有效推动公司发展的行为准则的总结和归纳，高管层不仅是口头提倡，还必须能够身体力行；企业文化不止是概念性口号，还必须有行为描述和相关案例，否则员工光看口号还是不知道怎么做；企业文化确定后，应该全面应用在人才招聘选拔、人才发展、评估与考核、任用管理等人才管理体系中，否则就只是挂在墙上的精美海报而已。
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群体性领导力发展计划。现在很多快公司开始重视员工培训，尤其是管理层的领导力培训，但更多只是聚焦在知识技能类的培训。很多公司是直接请外部培训师来讲几节课，这最省事，但也白白浪费了团队融合的好机会。
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很多公司里的绝大多数人际隔阂或矛盾，其实主要都是因为相互不了解和不沟通。在这样的前提下，大家往往相互都会把对方往坏了想，并很快陷入对人不对事的怪圈。其实，这个世界本来就没有这么多真正的恶人，尤其是在我们能够在人才招募时严格根据文化和价值观把关的前提下。大家能够有缘加入同一家公司，不管最初的动机如何，总还是希望能够与公司共同发展的。所以，我们就应该多创造各种机会，让大家相互多交流、彼此多了解，一来二往自然就熟络起来了。如此看来，群体性的领导力发展活动当然就是一个极好的载体。 面试问题
一般领导力发展项目的周期为一到两年，每年开展不少于四次的学习活动，并穿插开展一些户外拓展活动。这么长时间交往下来，再坚硬冷酷的心都该被融化了。其实，这些都是很常见的研讨会形式，实现起来都不难，关键是要把学习发展活动和团队文化融合这两件事多放在一起想想。而不是像很多公司把两者割裂开来——培训就是培训、文化活动就是活动，那样会占用太多业务时间，并劳民伤财，不太适合初创公司。总之，文化融合的问题，越早开始越好，否则到了晚期再想解决就很麻烦了。 礼仪
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这些借助人才发展的相关工具和方法帮助快速发展中的公司解决“无人可用”和“新老隔阂”的内容未必能直接应用到各家快公司，还得结合各家的实际。但只要找准了公司的问题，分析清楚了原因，就总能找到解决的办法。再加上不断的实践和优化，一定会对公司的发展有帮助。
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