业务部门要放低自己的姿态

        这是一家传统制造业工厂，在过去的两年间曾大幅扩增厂房和设备，加上近两年来为国际品牌做代工，公司发展飞快，但管理水平却没有跟上。公司的各个方面都急需完善。

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        会议开始前，一阵莫名的安静让人毛骨悚然。业务部主管表情有些拘谨，我想其中可能紧张的成分居多，以前经常可以见到他和制造主管争得面红耳赤。但是当我要求他把业务部门所有的表单、报告，以及他平时做的管理活动，全部摊在桌面上让我一一检查之后，他承认自己根本没有发挥到业务主管的功能。但至少他愿意在私下场合坦诚自己的不足，而这也是我和顾问团队之所以到这家公司的原因。

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        会议开始了，“今天是我第一次正式和业务部开会，看过公司的运营状况表后，我想知道各位对业务部门的管理和改善有什么看法？”这时最资深的业务员，整理了很多被客户抱怨的经验，他第一个举手发言：“我们的生产问题实在是太多了，不但质量不到位，数量经常出错，许多订单到现在都回复不了交货期限。”他说得慷慨激昂、义愤填膺，其他人则是频频点头。接着又有几位业务员陆续发言，对采购作业、仓储管理、产品开发提出不少问题。他们的回应说明业务工作的好处：从客户的角度出发，可以看到公司的许多关键问题。但是，这种回答也突显出业务员普遍有的“盲点”，那正是我提出这个问题的用意。

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        好了，今天我的问题是：“大家对业务部门的改善有什么看法？在座的哪一位可以说得出，我们自己需要改善的三个项目？”然后我将视线移到业务主管，他红着脸对我僵硬的微笑，因为这个问题我已经和他面谈过了，他和其他同事的反应是一样的。“公司确实存在许多生产的问题，而我们也看到各生产单位主管提出具体的改善对策，以及用什么标准去衡量改变的结果。不管现在的成绩有多差，只要我们现在知道要改变什么，那么这个改变的过程就是有价值的。但是，如果我们只看到别人需要改变什么，却无法具体的说出自己要改变什么，那就代表自己没有进步，一点价值也没有创造出来。我想各位不会希望，自己在这项变革专案中是没有价值的。”

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        其实我这次开会的目的是想和业务人员说，千万不要陷入自以为是的本位主义当中。在分工明确的企业中，设立的大多数部门都是为了更好的协助业务部门工作。协助归协助，但这并不代表业务部门就高人一等、就可以盛气凌人、就可以对其他部门指手画脚。每个部门都有设立的意义，也都有自己的工作范围和工作原则，这是不能根据某个人的意志而随意改变的。

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        所以业务部门要正视自己的行为，要了解姿态太高，反而会丧失自我反省的能力。适时的放低自己的姿态，消除天生优越感，搞好和其他部门同事的关系，这样才能从根本上帮助自己提升业绩。
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