业务部门太强势，HR该怎么发挥应有的作用？

　　

　　某创业公司，生产部门是主力军，在公司表现得非常强势，对公司人力资源政策以及流程非常不配合。而且公司其他部门跟生产部门同仇敌忾，经常挤兑人力资源部门和财务部门，这导致两个部门人员流动性非常大。这种情况HR该怎么办？怎样才能重拾HR在公司中的地位，发挥应有的作用？ 求职面试

　　人力资源从业者们表示，辞职当然是不正确的决定，建议跟上级领导在适当的时机详细分解权力，然后通过大老板的口分下去，让业务部门的领导分担人力资源的部分工作。造成业务部门敌对的原因，通常是他们感受到压迫而不是支持。让他们加入，做权力拆分，我们握有职能权力即可。

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　　当然，先跟业务部门领导沟通也是解决途径之一，看他对绩效考核有哪些意见，对流程有哪些优化建议，并将沟通结果向大领导汇报。如果根据他所提意见进行了优化。

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　　在我们抱怨业务部门强势时，想知道HR在员工心中的形象吗？一位管理者曾让业务部门为HR画一张像，众人眼中的HR跃然纸上：眉毛、头发竖立，眼睛微瞪，面容痛苦，一手拿着计算器，一手拿着电脑键盘……

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　　业务部门为这一形象做了阐述：当业务部门有不懂问题请教HR时，因HR专业能力不够，不能给业务部门有价值的建议，于是表情痛苦；而每天忙于算工资，没完没了的事务性工作，使得头发都立了起来；再遇到一些员工的投诉，自然表情痛苦……这就是业务经理眼中的HR。 礼仪

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　　作为HR，我们需要思考，为什么业务部门强势，为什么我们在他们眼里是“无能者”的形象？治疗这一“病症”，我们需要思考以下问题。 面试网

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　　业务部门到底关心什么？

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　　作为HR一定要清晰业务部门的管理者到底关心什么，有哪些是我们能解决的。

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　　一项调查表明，在人才管理的过程中，业务经理(主要指中层管理者)主要关注三方面人资问题——如何选人(人员甄选与面试技巧)、如何激励员工(激励员工的方式与方法)、如何做面谈(尤其是绩效面谈)。这些是业务经理的困惑，也是他们在工作中经常做的事，而人力资源管理者需要为他们提供帮助与工具，如专业绩效考核表、共建人才储备池等。

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　　在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，介绍大家一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HR用于了解业务部门的需求和目的。

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　　CRIB是一套沟通话术：

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　　第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极地配合;

　　第二步，了解(Recognize)对方，HR往往容易陷入只了解业务部门的一些做法，但忽略对方这么做的初衷; 礼仪

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　　第三步，创造(Invent)共赢的方向，把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向;

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　　第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，光有共赢方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。

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　　人力资源存在的价值是什么？

　　企业中为什么会有HR部门的存在？HR被称为成本中心，即并不直接为企业创造利润。但有一些企业，却能拿出靠谱的数据，证明人资的价值。一位在IBM做过多年的HR分享，他们会通过数据分析、人员访谈、业务理解来帮着业务领导解决管理中的现实问题。具体怎么做？从实操来看，建议循序渐进，分三个步骤进行——

　　信息共享

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　　这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，建立关键对话，沟通的双方有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策。HR要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等。

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　　流程优化

　　流程优化是HR很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。其中，指导思路是变被动为主动，让整个流程更加具有前瞻性，可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动等待业务部门提出需求;另一个方法是流程图法，需要HR对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

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　　增值服务

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　　增值服务是利用HR领域的专业知识、工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP(员工心理辅导项目)。一些业务部门员工工作压力大、流动性高，我们帮助管理者进行及时疏导，能有效保持员工积极性，降低流失率。

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　　增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助实现业务目标。

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　　怎样树立HR部门的权威？

　　做好了上面的各项步骤，我们才能开始打造人力资源部门的权威，实现平等对话。

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　　理解权威两字。“权”是领导给的，“威”是自己树立的，HR要想做成事，第一要老板授权，也就是“权”，第二是部门要树立自己的“威”，这要通过一段时间才能逐渐得到，举例来说，领导给权以后，HR部门每件事都要做得漂亮；反之，部门推行的策略没法帮助业务部门，工具不齐、调研不全、流程复杂，几次下来，HR的“威”就消磨了，领导的权也不敢再放。 礼仪

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　　如果您是人力资源行业的专家或者是互联网、汽车、地产行业的职场精英，并希望被报道，欢迎联系微信号：15600870503

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