每个员工心底的疑问：老板真的在乎我吗？

        前阵子，我坐在机场的时候听到两个人在谈话，说他们的主管 ── 这不会太令人意外。两个人都说他们喜欢那位主管，但其中一人说：“她从没回过我电话，只在自己工作有需要时打电话给我。这让我快疯了。”另一人表示同意，又补了一句：“我觉得她不是真的在乎。”

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        听起来这两个人也许都在公司里待了很长一段时间了，但我也不是很确定。领导人通常非常关注所谓的“大事”，以至于忘了照应基本原则，例如向团队成员展现他真的在乎他们。诚如诗人罗伯特.塞维斯（Robert W. Service）所说："让你磨破鞋子的不是前面的山，而是鞋里的砂粒。"很多时候，阻止团队达成目标的正是领导人不够关心或不够尊重他人。

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        你的团队成员有被了解、被接纳和被赏识的需要。他们没说出口的问题是：“你在乎吗？”言下之意是，你在乎他们每一个都是实实在在的人……而不只是公司机器的一颗颗小螺丝钉吗？你已经在有意无意间回答了这个问题。就算你是无意且未用言语回答这个问题，你的举止也让人心领神会。当然，你绝非故意营造一个让团队认为你不在乎他们的环境，但你可能一直在传达这种讯息。这或许就是当你的办公桌上出现意料之外的辞呈时，你会如此惊讶的原因。

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        当人们心中充满不确定、工作过量、觉得负荷不成比例地重，或相信自己遭受不平待遇时，他们会马上想当然地认为你不在乎。这不公平，但事实就是如此。就连耶稣的门徒都怀疑过他在不在乎他们。尽管他们见过他创造一次又一次的奇迹，但当师徒在狂风暴雨同船之际，他们仍把耶稣叫醒，问：“老师，你在乎吗？”尽管他们一直看到他关怀别人，但当自己陷于不安和恐惧时，他们仍然怀疑耶稣是否在乎他们。如果连耶稣都得回答这个问题，想想你得多常为团队回答同样的疑问。你的团队前一次看到你创造奇迹是什么时候？你的团队多常见到你向他人（例如顾客）表现你的在乎，其实不怎么重要。但是团队里的每一个人都需要知道，你是真的在乎他们每一个个体。

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        那么钱呢？

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        在典型的离职面谈中，优秀人才说他会离开好公司另谋高就，是为了追寻更好的待遇或升迁机会。别相信这种场面话！毕竟，离开组织的人还会想给自己留后路，全盘托出离职真相对他们而言没什么好处，所以他们选择阻力最小的路线。偶尔，钱的差别确实重要到让良禽择木而栖，但多数时候离职与金钱或升迁无关。在最近一份研究中，有89%的经理人表示，他们相信员工离职是为了钱。但在一份以离职员工为对象的平行调查中，有88%的受访者说离职理由与钱无关。反过来看……只有12%的人是为钱离开。

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        现在从另一面来思考这个情况：当你面试某个职务的应试者，问他们为什么想离开现职时，他们会怎么说？多数人不会说：“因为你给我的薪水比较好。”事实上，我好像从没听人说过这句话。最常见的反应大概像这样：“因为我的努力与贡献未得到应有的赏识。”如果你的团队成员正赴其他组织面试，说的也许就是这个答案。 面试问题

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        优秀人才离开好组织的真正理由很简单：他们对于尊重、赏识、训练和肯定的需求未获满足。他们体认到，虽然自己努力工作、做正确的事，却没有人在乎。人们需要的不只是薪水和福利。他们需要知道你在乎他们，感谢他们的贡献。事实是：早在他们的身体离开组织之前，他们的心就已经离开你的人了。他们放弃了希望，不再认为领导者能够满足他们的需求，进而做成结论：未知的领导人一定比已知的好。

        假设你的薪资配套具有竞争力，如果你想诉诸酬劳来回答你是否在乎的问题，结果恐怕令你大失所望。就算加薪，顶多也只有昙花一现的帮助。要展现你的诚意，钱是最昂贵也最无效的方式。

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        投入你的时间和注意力 求职信息

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        反过来说，要证明你很在乎，最便宜又最有效的方法是在同仁身上投入你的时间和注意力。你投入得愈多，收获就愈丰硕。身为领导人，你的最高要务之一是让团队随时找得到你。如果你老在“管理国”里忙进忙出，就是在向团队传达“什么都比你们重要”的讯息。只把时间花在钻研数字，他们会认定你只关心数字。这是一个很糟糕的信号，会让执行成功不可或缺的员工们大受打击。 面试问题

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        “你在乎吗？”是团队每一个人都会放在心里的疑问，那代表你必须针对每一个人回答这个问题。你必须投入时间和注意力在他们每一个人认为重要之事，而非你或他们队友的要事。当然，你可以预期，家人、成就和工作满足感会是众人重要之事。多投注一些时间和心力在这些领域上，他们就会知道你在乎。 礼仪

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        不过，奖励和肯定应予以个人化。用你觉得重要但别人不在乎的东西做为奖品，对你来说没有任何好处，搞不好弊多于利。我在几年前学到这个“硬事实”：当年我“奖赏”一名有顶尖表现的同仁美式足球联盟冠军战的球票（座位在三十码线区）。那些票券对我而言非常重要，但比赛当天碰巧是我女儿的婚礼，我当然不想错过。所以我为团队举办竞赛，获胜者将可以赢得这些球票。结果赢得竞赛的同仁不是足球迷。令我难以置信的是，他甚至连联盟冠军赛都不知道。他是去看了比赛，但那对他来说没太大意义。我后来才知道他是个电影迷，如果我送他的是电影票，他一定会高兴得多。改送电影票也省了我很多钱；更重要的是，那对他更有意义，也一定会玩得更开心。 qzm4

        这带给我们什么样的教训？赏识要从对方的角度来看。如果你想表现出在乎，请用对方觉得重要的事物来证明。表扬不见得正式，也不一定要大费周章，他只需要你关爱的眼神。

        我的团队要如何知道我在乎？

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        请回答下列是非题来判断你是否对团队展现了你的在乎：         面试问题

        一、我聘用了优秀的人才。 面试问题

        二、我“解聘”了不尽职尽责的员工。

        三、我的会议有效率、准时、不会没必要地拖延。 求职面试

        四、我会立刻表扬正面的表现。 qzm4

        五、我们会一起庆祝胜利。    

        建立关系 求职面试

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        今天，我们的连结远比以往来得紧密。我们传简讯、电邮、写博客、即时通讯，用LinkedIn、QQ、微信、网络地图、GPS、网路丛集、黑莓机、iPhone和Google，接收即时资讯和新闻。绕地球旋转的卫星每一秒都知道我们人在哪里，距离我们最喜欢的餐厅有多远，以及我们的安全气囊有没有爆开。我们与科技相连结，但不见得与其他人彼此相连。

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        对领导的许多层面来说，科技都是绝佳的效率提升工具，但它也可能不利於团队成员个人关系之维持。这乍听下有点反直觉，但你在沟通上使用愈多科技，就需要与团队进行更多面对面接触。你无法用电子通讯证明你在乎，所以你必须和同事建立人际关系。要回答“你在乎吗？”这个基本的人际问题时，需要的是一对一的表达。一次握手，或一个意味“谢谢你”的眼神，效果远大于任何萤幕讯息。要与团队成员建立关系，并表现出你很在乎，以下是一些简单但有效的方式： 面试网

        一、练习宽恕，并恳求宽恕。没有人十全十美─你也不例外─一定有你需要请求团队原谅的时候。你宽恕他人，他人也更可能回过头来原谅你。

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        二、尊重每一个人。就算你不同意他人的意见，也要以尊重的态度表示。 面试问题

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        三、团队任一成员的个人危机就是测试领导人是否在乎的机会。你会做何回应？如果你给予鼓励、同情和协助，就是通过测试。如果你视而不见、漠不关心或情绪失控，你的答案也昭然若揭。

        四、写私人书信。乍听之下颇为老派，但对你的团队成员来说，一封亲笔书写且寄到家里的私人信件，绝对比你传送的任何电邮、简讯或备忘录来得有意义。

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        五、小事也很重要。《巅峰》（Peak）一书的作者，也是数家成功精品旅馆老板的奇普.康利（Chip Conley）送了不知几百本童书《小火车做到了！》（The Little Engine That Could）给他的员工，以此来感谢他们乐观进取的态度。团队任何成员只要花个几块钱就买得到那本书，但意义截然不同。这份礼物的真正价值，在于奇普贴心地在书里塞了张亲笔写的纸条，并亲手交给每一个人。那本小书成为他表扬团队的有力形式。

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        让你的优秀人才与其他优秀人才为伍 礼仪

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        身为领导人，选择让谁加入团队是你最重要的决定之一。一次出色的聘任胜过两三次平凡的雇用。如果你聘得最优秀的人才，有效加以训练，然后别再干涉，你就不必一直找人。对你和你的团队来说，拥有优秀人才是比较好的投资，能减轻众人压力、提升团队成员的工作乐趣。与优秀人才为伍也能让你变得更好！

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        只聘用优秀、合格、能提升团队素质的应试者，是以实际行动回答“你在乎吗？”的问题。不断提升团队水准是你的职责。如果你只为填补职缺而降低标准，就是在表明你其实一点也不在乎你的团队。千万不要退而求其次，接受一些有潜力变“不错”，但你深知不太可能变“优秀”的人。如果你接受了，以后一定会付出代价。请记得，你在面试时见到的是应试者最好的一面─他们不会变得更好。

另一个表现在乎的方式是主动让团队参与聘雇。毕竟，新人一定会对每一个人构成影响─不论好坏。为什为不让团队加入选拔过程呢？人们会支持他们协助开创的事物，而允许他们参与，便是致赠他们一份珍贵的礼物：尊重与信任。

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        一个从竞争非常激烈的环境中脱颖而出的企业是健全食品超市（Whole Food Market），贩卖天然有机食品的零售商。他们的哲学是让整支团队一起聘人。这非常合理─不仅获聘者会觉得自己对整支团队有责任，而更重要的是，每名团队成员也会觉得做出最好的选择是他们应尽的责任。以下是一些能助你为团队找到合适的人，并让团队参与聘雇过程的秘诀： 面试网

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        1.以书面明确界定完美应试者需要为组织带来哪些技能和特质。接着，拟订面试纲要，以便以同样的顺序问应试者一样的问题。这能让你聚焦于应试者的反应，评估他们所说的话，不必担心接下来该怎么问。

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        2.主动寻找技能和特质不同于你本身和现有团队成员的应试者。社会学研究显示，多数领导人会聘用跟自己相像的人，但这样会限制建立多元群体的机会；团队的组成愈多元，就能带来各式各样的技能与天分，对实现成果大有帮助。

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        3.最好的应试者来源是现有顶尖成员的推荐。他们了解职责和文化，较善于感觉某位应试者是否具备成为杰出贡献者所需的技能，以及是否适合你的文化。 面试问题

        4.面试应试者时，可运用“三三规则”：

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　　　  一、每个职位至少面试三名应试者；
　　　  二、每名应试者至少面试三次；
　　  　三、至少找三个团队成员评估每名应试者。 求职信息

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        在一天中的不同时间面试候选人，比如第一次在上午，第二次找下午。你是聘他们来上一整天的班；观察他们在一天不同时间有何表现是明智之举。 qzm4

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        评估应试者时，才干和“适合度”同等重要。最才华洋溢的人不见得是最好的选择── 如果那人与团队既有人才格格不入的话。 求职面试

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        请人力资源部门协助法律问题、面试诀窍和面试问题等等。坊间也有许多探讨面试技巧的书。成功的领导人不见得要有绝伦的面试技巧─只要明白必要时该向哪里求援即可。 求职信息

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        慢慢来，找到最好的人，不要屈就于眼前最好的人。寻找超出你设定的条件，渴望知识与成功的人。如果你为了满足迫切的需要而逼某个人去干能力不及之事，你就犯了三输─同时对那位新人、你本身和你的团队造成负面影响的错误。请聘用SWAN：聪明（Smart）、努力工作（Work hard）、有企图心（Ambitious）又亲切友善（Nice）的人。  qzm4

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