绩效

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        绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 礼仪

        绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理(MBO)和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。 求职信息

效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 礼仪

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考评标准分类 求职信息

        绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种： 礼仪

1、按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。 面试网

1）定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。 求职面试

2）定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。

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2、按评价的尺度分，可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。 面试网

1）类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。 qzm4

2）等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。 求职信息

3）等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。

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4）比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。 面试网

5）隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。

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3、按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。 求职信息

1）静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。

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A、分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。 面试问题

B、评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。

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C、量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

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D、对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。 qzm4

E、隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。

2）动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。 求职面试

A、行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。

B、目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。 面试网

C、情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

D、工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

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4、按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。 求职信息

1）绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。 qzm4

2）相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。

3）客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。 礼仪

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加薪步骤

步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万。 礼仪

步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀50%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。

步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%.（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位）

步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）

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步骤五：假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。 面试问题

步骤六：将图表中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图。 求职信息

步骤七：将图表中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。 面试网

步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。 礼仪

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        由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。 求职面试

误区

绩效考核是对团队整体的考核，而非单纯的个人考核；

绩效考核是相对性的，而非绝对性的；

千万不要把指标误当成目标； 求职信息

绩效管理不仅只是人力资源部的工作。 礼仪

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