业务部门主抓业务,还要管人力资源工作?
当下,人力资源部门力图转型,渴望从基础性事物中脱离出来,真正成为人力资源业务伙伴,但事实上 礼仪
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人力资源是企业中最宝贵的资源,人力资源部门对此相当重视,但在实践中,人力资源部门对管理问题无能为力,希望能够得到业务部门主管的协助。人力资源部门会组织对业务部门领导者的培训,期望传达“业务领导者不仅要抓业务,还要抓好人力资源工作!”的核心观点。 面试问题
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但恰恰就是这个看似正确的观点,成为了最大的阻碍。人力资源部门这样做的初衷必然是好的,但在业务部门看来,这根本就是无稽之谈。这样做是给业务部门增加负担,但业务部门又难以拒绝,人力资源管理这顶大帽子扣下来,谁会不重视?
在这样的很不情愿的心理之下,可以想象最终的效果:业务领导者不仅不会重视工作,反而会产生进一步的排斥心理。
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为什么这么呼吁是错误的?
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这要从管理者工作的本质说起。目前,有1/3的管理者与当前的层级比较匹配,有1/3的人差距明显,还有1/3的人基本上停留在晋升之前的级别。
流传一个桥段:总经理干着副总经理的事儿,副总经理干着部门经理的事儿,部门经理干着员工的事儿。员工没有事情干,在回家的公交车上很认真地讨论说,我觉得公司的战略有点问题!
这虽然听起来很好笑,但却是当下很多公司的现状。由于晋升后的管理者并未能实现角色的转变,导致上述情形屡见不鲜。 qzm4
而且,最艰难的转变,是从员工骨干到团队主管的一跳。即使很多大型企业集团的高管,评估中暴露出来的不足,依然是在管理生涯初期转型不利导致的后遗症。 求职面试
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从骨干到主管,为什么这么难? 面试网
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员工往往由于“专业表现”非常好,被晋升到主管的职位。但晋升后最大的变化,是从自己干,变成通过下属完成工作。这个隔山打牛的本领,是管理者一生的修炼。
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通过别人完成工作,很难。这要求管理者要把注意力从“事情”上,转移到“人”上。要花更多的时间布置工作、分配任务、跟进进展……要远离原来自己亲自动手的快感。
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衡量一个管理者是否合格,最基本的指标,是有没有把管人带队伍看作是浪费时间和精力的杂事儿。 qzm4
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你周边的管理者,合格吗?
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对于管理者而言,越要完成任务,越要关注具体做事的人。管人和管事,是一枚硬币的两面。有80-90%是重叠的。所以将这两者硬生生地区别开,“抓业务很重要,也要抓人力资源工作”,是认知的巨大错误。 礼仪
对于管理者而言,没有对人的关注,何来对事的顺利推进?即使推进了,也是凭借自己超强的专业能力,还是回到了业务骨干的角色。
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所以,优秀的管理者,都会把人的管理,有机地融合进业务管理当中。这本来就是一件事儿。比如,在布置任务的时候,有意挑高一点目标,给优秀下属压压担子;比如,在安排工作的时候,有意控制一下指挥欲,不直接安排,让下属自己说说想法和计划……
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这些看起来在管事,实际上都是在培养人。
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正确的说法,也许要换到客户视角:不是既要抓业务,又要抓工作;而是如何通过团队的力量,更高效地达成业务目标。不要将业务管理和人的管理对立起来。
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